‘Spin-Off’, Citilink Perlu Mempersiapkan Strategi Samudra Biru

Awal bulan Juli 2012 nanti, maskapai penerbangan Citilink sebagai Unit Usaha Strategis (Strategy Business Unit/SBU) dari Garuda Indonesia dijadwalkan akan resmi melepaskan diri (spin-off) dari naungan induknya. Keputusan Garuda Indonesia menjadikan Citilink sebagai maskapai penerbangan mandiri akan menjadikan strategi pengembangan yang memberikan keuntungan lain bagi Garuda Indonesia. Selain itu bagi Citilink sendiri akan lebih memantapkan strategi bisnis mereka di pasar low cost carrier di Indonesia. Pasar low cost carrier telah mampu meraup sekitar 80% pangsa pasar penerbangan di Indonesia, sedangkan 20% diraih oleh layanan full services carrier. Ada beberapa hal yang harus dipersiapkan oleh Citilink, selepas proses spin-off, untuk membenahi diri dalam memasuki pasar low cost carrier di Indonesia dengan beberapa maskapai penerbangan di dalamnya. Salah satu strategi yang perlu dilakukan adalah melalui Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy). Berikut akan saya tampilkan analisis mengenai strategi tersebut untuk maskapai penerbangan Citilink.

Perkembangan Citilink

Pada tahun 2001, Garuda Indonesia mendirikan Unit Usaha Strategis (Strategy Business Unit/SBU) bernama Citilink. Awalnya pendirian Citilink dimaksudkan sebagai penyedia armada penerbangan berbiaya murah (low cost carrier) dengan standar Garuda Indonesia. Pada awal beroperasi, Citilink mengoperasikan 5 unit pesawat Fokker F-28 yang sebelumnya dipakai oleh Garuda Indonesia dan kemudian ditambah dengan datangnya pesawat Boeing B737-300 dan B737-400. Dengan armada tersebut Citilink menerbangi berbagai destinasi penerbangan domestik, diantaranya rute Jakarta – Surabaya pp, Jakarta – Batam pp, Bandung – Batam pp dan Surabaya – Batam pp. Sejak awal beroperasi, Citilink mampu bersaing dengan beberapa maskapai penerbangan yang menawarkan penerbangan berbiaya murah di Indonesia.

Pada tanggal 15 Januari 2008, Citilink menghentikan operasinya dengan rencana untuk mengkonsolidasikan dan mulai lagi operasi dengan format baru dan layanan baru. Sekitar 7 bulan setelah itu, Citilink kemudian kembali diresmikan pada tanggal 8 Agustus 2008 oleh Emirsyah Satar, CEO Garuda Indonesia. Pada peresmian tersebut sekaligus diumumkan bahwa Citilink akan melanjutkan layanan penerbangan mulai bulan September 2008. Investasi yang dikeluarkan mencapai USD 10 juta, dengan rincian 60% untuk bahan bakar, 17% untuk perawatan pesawat dan sisanya untuk biaya lainnya. Untuk pesawat yang dioperasikan, sampai dengan awal tahun 2011 Citilink mengoperasikan 4 unit Boeing 737-300 dan 4 unit Boeing 737-400.

Pada bulan Mei 2011 yang lalu, Garuda Indonesia mengumumkan rencana untuk spin-off dengan Citilink. Rencana bisnis baru bagi Citilink untuk menjadi unit bisnis yang terpisah dari Garuda Indonesia pada kuartal pertama tahun 2012 dengan keseluruhan merek yang penuh untuk maskapai penerbangan ini, termasuk desain seragam awak kabin yang baru, website baru, desain kabin dan interior baru, iklan dan strategi pemasaran yang baru. Rencana tersebut berintegrasi dengan rencana pengoperasian pesawat dengan hanya mengoperasikan satu tipe pesawat jenis Airbus A320 untuk lebih mengefisiensi biaya operasional. Sesuai rencana, total hingga 50 unit pesawat Airbus A320 akan didatangkan oleh Citilink sampai dengan tahun 2015. Sampai dengan saat ini, 3 unit pesawat Airbus A320 ada di Indonesia untuk menambah armada Citilink sebelumnya yaitu 5 unit pesawat Boeing B737-300 dan 1 unit pesawat Boeing B737-400.

‘Spin-Off’ Citilink dari Garuda Indonesia

Keputusan Garuda Indonesia memantapkan kemandirian bagi Citilink untuk menjadi maskapai penerbangan sendiri akan memberikan strategi pengembangan dan keuntungan bagi Garuda Indonesia dan Citilink sendiri. Proses spin-off akan memudahkan masing-masing manajemen Garuda Indonesia dan Citilink dalam mengelola bisnis penerbangan. Garuda Indonesia dapat lebih fokus dalam pengembangan layanan penerbangan full services sedangkan Citilink akan lebih berkonsentrasi pada layanan bisnis low cost carrier.

Sebenarnya proses spin-off telah dijalankan oleh Garuda Indonesia dan Citilink pada tahun 2008 saat diresmikannya kembali Citilink. Pada momen tersebut, dibawah direksi dan manajemen baru, Citilink menetapkan base operation di Surabaya yang juga berfungsi sebagai hub untuk operasional penerbangan mereka. Citilink beroperasi sebagai anak perusahaan yang menguntungkan Garuda Indonesia, namun belum berbentuk perseroan tersendiri. Artinya bahwa Surat Izin Usaha Penerbangan (SIUP) dan Air Operator’s Certificate (AOC) masih dibawah kendali Garuda Indonesia. Pesawat yang dioperasikan Citilink pada waktu itu juga masih merupakan pesawat yang ada dalam Operation Specification (Opspec) Garuda Indonesia. Awak kru dan operasional Citilink masih sama dengan Garuda Indonesia.

Perjalanan selanjutnya dilanjutkan dengan proses go public Garuda Indonesia pada tahun 2010 lalu. Dengan melakukan penawaran saham perdana (Initial Public Offering/IPO), Garuda Indonesia ingin lebih fokus pada manajemen keuangan dan restukturisasi utangnya, sehingga pengembangan Citilink perlu dilakukan dengan fokus tersendiri. Hal itulah yang mendasari bahwa proses spin-off memang harus dilaksanakan segera, agar manajemen Garuda Indonesia dan Citilink dapat lebih berkonsentrasi pada layanan kelas penerbangan masing-masing.

Pada tanggal 27 Januari 2012, Surat Izin Usaha Penerbangan (SIUP) Citilink telah diterbitkan oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Udara. Dengan SIUP nomor: SIUAU/NB- 027, Citilink Indonesia secara resmi menjadi badan usaha angkutan udara niaga berjadwal tersendiri dan terpisah dari Garuda Indonesia. Sebagai proses selanjutnya adalah penerbitan Air Operator’s Certificate (AOC) 121 oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Udara. AOC 121 merupakan izin operasi bagi perusahaan penerbangan (badan usaha angkutan udara nasional) yang akan melaksanakan penerbangan niaga/komersial secara berjadwal dengan kapasitas pesawat lebih dari 30 seats.

Sumber di Direktorat Kelaikan Udara dan Pengoperasian Pesawat Udara sebagai institusi yang memproses penerbitan AOC 121 milik Citilink Indonesia mengatakan bahwa sampai dengan saat ini proses tersebut masih berlangsung dan dalam tahap proving flight pesawat dan rute penerbangan Citilink Indonesia sebagai salah satu syarat dalam penerbitan AOC. Diperkirakan AOC 121 milik Citilink Indonesia akan diterbitkan pada akhir bulan Juni 2012 atau paling lambat awal bulan Juli 2012.

Setelah SIUP resmi diterbitkan dan AOC 121 nantinya akan diterbitkan dan dimiliki, langkah selanjutnya adalah proses pengajuan izin rute penerbangan berjadwal Citilink Indonesia. Dengan memiliki izin rute penerbangan berjadwal, maka Citilink secara mandiri akan memasuki pasar low cost carrier yang telah banyak diisi oleh beberapa maskapai penerbangan berbiaya murah lainnya di Indonesia.

Samudra Merah vs Samudra Biru

Bisnis penerbangan berbiaya murah (low cost carrier) di Indonesia pada saat ini telah mencapai tingkat pertumbuhan yang sangat signifikan setiap tahunnya. Mengambil data yang diperoleh dari CAPA (Center for Asia Pacific Aviation), peningkatan jumlah penumpang penerbangan yang diangkut oleh maskapai penerbangan berbiaya murah diprediksi akan mencapai 20% pada tahun 2012, meningkat dari tahun 2011 yang mencapai 18%. Sedangkan jumlah peningkatan penumpang pesawat secara keseluruhan setiap tahunnya di Indonesia hanya mencapai 10-15%. Hal ini menunjukkan bahwa pasar penerbangan low cost carrier di Indonesia semakin digemari dan dipilih oleh hampir sebagian besar penumpang penerbangan.

Dengan kondisi pasar low cost carrier yang semakin ramai dengan kompetisi antar maskapai penerbangan berbiaya murah yang semakin ketat, menjadikan pasar penerbangan ini menjadi arena bersaing yang sudah sangat ‘berdarah-darah’. Meminjam teori manajemen dalam ‘Blue Ocean Strategy’, maka kondisi ‘berdarah-darah’ tersebut sudah berada di zona ‘Red Ocean’ atau Samudra Merah.

Saya mendengar pertama kali ‘Blue Ocean Strategy’ melalui 2 orang teman kuliah saya yang berasal dari China pada saat saya melanjutkan studi Master di Kalstard University, Swedia. Pada sekitar akhir tahun 2008 yang lalu, 2 orang teman kuliah saya tersebut, masing-masing bernama Luo Licheng (seorang laki-laki) dan Wang Yin (perempuan), sempat menceritakan bagaimana strategi tersebut bekerja pada kondisi pasar yang sudah sangat ketat persaingannya. Di China, strategi tersebut telah banyak dipelajari dan dijalankan oleh beberapa perusahaan yang yang memasuki pasar yang baru dan memiliki pesaing yang cukup banyak.

Blue Ocean Strategy’ diciptakan dan diperkenalkan oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne. Pada tahun 2005, buku ‘Blue Ocean Strategy’ diterbitkan dan menjadi best-seller di beberapa negara. ‘Blue Ocean Strategy’ merupakan metode yang digunakan untuk menciptakan pasar baru, ketika pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan kata lain tidak ada pangsa pasar yang lebih yang dapat diambil di pasar tersebut.

Dalam bukunya, W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menyatakan bahwa sebenarnya persaingan dalam pasar dibagi ke dalam 2 macam, yaitu zona ‘Red Ocean’ dan ‘Blue Ocean’. Zona ‘Red Ocean’ (Samudra Merah), perusahaan digambarkan berkompetisi dengan ketatnya, sehingga terkesan ‘berdarah-darah’ dan sebagian perusahaan yang tidak mampu berkompetisi akhirnya akan bangkrut dan gulung tikar. Segala cara dilakukan, dari yang merugikan  perusahaan orang lain hingga merugikan diri sendiri, seperti strategi perang harga akibat banyaknya pesaing yang masuk, salah satunya melalui cara menurunkan harga.

Zona ‘Blue Ocean’ (Samudra Biru), didefinisikan sebagai ruang pasar yang belum dimanfaatkan, menciptakan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Samudra Biru ini diciptakan oleh perusahaan yang telah jatuh bangun dan terdesak dalam kompetisi Samudra Merah yang sangat ketat. Para pencipta Samudra Biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan bisnisnya, namun lebih mengikuti logika strategis berbeda. Sebagian dari mereka berusahan membangun pasar dengan merubah batas pasar, menciptakan pasar baru dan menciptakan inovasi dari nilai produk yang dijual.

Masih dalam bukunya, agar dapat menciptakan ‘Blue Ocean’, menurut W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, perusahaan harus merubah fokus pemikiran perusahaannya, dari bersaing secara head-to-head dengan kompetitor menuju alternatif yang mungkin dikembangkan, menjadi strategi untuk keluar dari dunia persaingan dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat kompetitor dan kompetisi menjadi tidak relevan.

Untuk memahami ‘Blue Ocean Strategy’, maka perusahaan harus memahami actions framework dari strategi tersebut. Ada 4 prinsip dalam actions framework tersebut, yaitu:

1).   Eliminated: Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

2).   Reduce: Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3).   Raise: Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4).   Create: Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

4 prinsip dalam actions framework tersebut di atas, selanjutnya akan saya analisis sebagai strategi bisnis bagi Citilink di pasar low cost carrier di Indonesia.

‘Blue Ocean Strategy’ pada Citilink

Pada saat masih menjadi Unit Usaha Strategis (Strategy Business Unit/SBU) dari Garuda Indonesia, Citilink mendapatkan kemudahan dalam pengelolaan manajemen perusahaan. Garuda Indonesia memegang kendali penuh pada jajaran manajemen dan operasional layanan low cost carrier diserahkan kepada Citilink. Dengan spin-off yang sebentar lagi akan resmi dilaksanakan, Citilink akan menjadi maskapai penerbangan mandiri yang memegang kendali penuh pada layanan low cost carrier.

Dengan memasuki pasar low cost carrier ”sesungguhnya”, maka Citilink perlu mempersiapkan konsep dan teori ‘Blue Ocean Strategy” dengan lebih mengutamakan 4 prinsip dalam actions framework dalam strategi tersebut.

1).   Eliminated: Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

Sebagai maskapai penerbangan dengan kelas layanan low cost carrier, faktor biaya operasional menjadi faktor penting yang sangat diperhatikan oleh Citilink. Beberapa komponen biaya yang pada umumnya ada pada maskapai penerbangan perlu dihapuskan. Sebagai contoh, Garuda Indonesia yang sebelumnya sebagai induk dari Citilink menawarkan makanan dan minuman (meals) dan lounge bagi para penumpangnya.

Pada action frameworkeliminated’, Citilink harus menghapus biaya/pengeluaran pada meals dan lounge bagi penumpang. Disamping itu layanan pemilihan seat di pesawat juga harus dihapuskan. Secara sistem, penumpang tidak dapat memilih sendiri seat yang akan ditempatinya, namun secara otomatis pada saat check-in akan langsung mendapat nomor seat dari sistem tersebut.

Kemudian, faktor lain yang harus dihapuskan oleh Citilink adalah menghilangkan konektivitas antar hub dan spoke. Citilink telah menetapkan hub point mereka di Surabaya dan Jakarta. Sedangkan spoke point berada di Denpasar, Makassar, Balikpapan, Banjarmasin dan Batam. Citilink dapat mengoperasikan rute point-to-point tanpa konektivitas antar hub dan spoke, karena dalam layanan low cost carrier membutuhkan utilisasi pesawat yang tinggi dan frekuensi penerbangan yang banyak, untuk menutupi biaya operasional.

2).   Reduce: Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

Beberapa maskapai penerbangan pada umumnya menggunakan jasa agen atau biro perjalanan (travel agent) sebagai ujung tombak dalam penjualan dan promosi tiket penerbangan. Biro perjalanan ini bisa disamakan sebagai ‘tentakel’ maskapai  penerbangan untuk bisa memberikan pelayanan pemesanan tiket pesawat kepada masyarakat hingga ke pelosok-pelosok daerah. Dengan jumlahnya yang ribuan dan tersebar hingga pelosok daerah, keberadaan para travel agent atau agen perjalanan ini amat membantu maskapai untuk tetap beroperasi secara efisien.

Pada action frameworkreduce’, justru faktor yang harus dikurangi oleh Citilink pada kondisi setelah spin-off diantaranya adalah mengurangi penggunaan agen-agen penjualan tiket penerbangan Citilink sehingga dapat mengurangi biaya operasional. Untuk itu Citilink perlu lebih mengandalkan sistem pemesanan dan pembelian tiket penerbangan secara online melalui website resminya. Dengan tidak menggunakan jasa agen penjualan tiket dan lebih mengandalkan penjualan online, maka Citilink tidak akan lagi harus mengeluarkan komisi penjualan tiket penerbangan kepada agen.

3).   Raise: Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

Pada action frameworkraise’, Citilink perlu meningkatkan faktor-faktor yang dianggap oleh konsumen penerbangan akan memberikan manfaat yang lebih dalam menghemat waktu dan biaya. Sebagai contoh adalah dengan mendekatkan sistem e-commerce kepada penumpang, menyediakan layanan call center, pembelian tiket melalui website, pembayaran melalui kartu kredit, kartu debit, internet banking dan ATM. Dengan pendekatan-pendekatan tersebut, perubahan yang dirasakan adalah peningkatan dalam kecepatan pelayanan kepada penumpang Citilink.

Layanan online yang sederhana (simple) dan mudah dimengerti juga akan memudahkan konsumen penerbangan untuk senantiasa memilih layanan penerbangan Citilink. Calon penumpang dapat melakukan pemesanan tiket penerbangan dimana saja dan kapan saja tanpa harus pergi ke agen penjualan seperti yang diterapkan oleh maskapai penerbangan yang lain.

4).   Create: Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Pada action frameworkcreate’, lebih ditekankan pada strategi inovasi layanan yang belum pernah ada dan dilakukan oleh maskapai penerbangan low cost secara umum. Penumpang Citilink sangat memperhatikan dan peduli pada harga tiket yang murah. Dengan strategi harga tiket yang murah tersebut, segmentasi penumpang Citilink menjadi sangat jelas, yaitu young professionals, kelas menengah baru yang sedang tumbuh kencang saat ini dan menciptakan loyalitas yang sangat tinggi.

Sebagai apresiasi dari loyalitas pelanggan (penumpang) penerbangan Citilink, maka perlu juga Citilink menciptakan program frequent flyer seperti halnya yang telah dilakukan oleh Garuda Indonesia, sebagai perusahaan induk.

Manfaat dari program frequent flyer tersebut pasti akan sangat dirasakan oleh penumpang penerbangan Citilink yang loyal. Sebagai contoh adalah prioritas dalam mendapatkan tiket pada kondisi peak season bagi anggota frequent flyer Citilink, prioritas mendapatkan harga promo pada setiap penerbangan Citilink dan extra baggage tanpa penambahan biaya bagi penumpang penerbangan domestik yang membawa bagasi lebih dari 20 kg.

Penjelasan di atas beserta ilustrasi contoh penerapan dari Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) pada maskapai penerbangan Citilink, diharapkan mampu untuk lebih memajukan bisnis penerbangan Citilink itu sendiri. Dengan slogan “Enjoy Simplicity” maka bepergian melalui penerbangan dengan menggunakan Citilink akan lebih mudah dilakukan. Mudah dalam proses pre-flight services, in-flight services dan post-flight services. Tentunya itu semua akan bermanfaat bagi Citilink untuk lebih membuahkan hasil-hasil gemilang ke depannya, tidak hanya berhenti pada penghargaan yang telah dicapai yaitu The Best LCC pada Indonesia Tour & Tourism Award 2011, Indonesia Service to Care Award 2012 kategori Airline dan Best Overall Marketing Campaign di ajang The Budgies and Travel Awards 2012.

Kita semua berharap. Semoga tulisan di atas bermanfaat bagi Anda sekalian.

Referensi :

– Buku “Blue Ocean Strategy” – W. Chan Kim dan Renée Mauborgne. (e-book dapat diunduh disini)

– Buku “Strategi Samudra Biru” – W. Chan Kim dan Renée Mauborgne (terjemahan). (e-book dapat diunduh disini)

– Wikipedia: Citilink

– Berbagai sumber elektronik mengenai pemberitaan tentang Citilink

Sumber foto:

– citilink.co.id – infoting.blogspot.com
– Pesawat Fokker F-28 Citilink – Wikipedia Citilink
– Pesawat Boeing B737-300 Citilink old livery – Wikipedia Citilink
– Pesawat Boeing B737-400 Citilink old livery – dskon.com
– Pesawat Boeing B737-300 Citilink new livery – wijanarko.net
– Pesawat Boeing 737-400 Citilink new livery – citilink.co.id
– Pesawat Airbus A320 Citilink – citilink.co.id

2 pemikiran pada “‘Spin-Off’, Citilink Perlu Mempersiapkan Strategi Samudra Biru

  1. Artikelnya Baguss….
    Persaingan yang bersifat head to head hanya membuat perusahaan menjadi lemah, oleh karna itu Blue Ocean Strategy perlu diciptakan untuk mengurangi intensitas persaingan dengan menciptakan pasar baru / ceruk pasar.
    Sekedar ingin berbagi, barangkali bisa sedikit menambah referensi mengenai Blue Ocean Strategy
    Makalah Blue Ocean Strategy

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s